加布里埃拉·罗森·凯勒曼 马丁·赛利格曼
自从人类第一批先民放弃狩猎与采集并开启农耕文明以来，我们就一直面临着如何适应全新工作方式的挑战。然而，现代社会对于工作的高要求严重损害了员工的身心健康：他们必须紧跟技术的快速变革，直面后起之秀瞬间颠覆整个行业的残酷现实，同时还要积极应对全球市场日益增加的不确定性和波动性。
在美国，约一半的员工正在遭受职业倦怠的危机。76%的员工认为职场压力对他们的人际关系产生了负面影响。每年的医疗支出中，1，900亿美元是由难以承受的职场压力产生的。不仅如此，这样的压力还导致了数十万人的非正常死亡。过去三年，新冠疫情扰乱了人们的工作与生活，成为又一导火索，将职场压力推升到极点。一场愈演愈烈的风暴就这样演化成横行肆虐的龙卷风。员工的身心健康也因此成为许多企业领导迫切需要解决的重点问题。
对于希望员工能够蓬勃发展的组织来说，好消息是：行为科学领域出现了一些新洞见、新策略，能够帮助人们改善心理健康。为了让管理者充分利用这些新洞见，并帮助员工构建强大的心理优势，许多组织需要重新思考人力资源和福利部门的职能，因为这些部门有些时候仍然保留着过去工业时代的烙印。
组织面临的挑战之一是结构上的分化。人力资源的两大职能，即福利部和学习与发展部，在推动员工健康成长的过程中密不可分。这两个部门沿袭了两种截然不同的历史传统，今天它们多多少少也有点各自为政。本文中，我们将说明为什么我们认为这种双重管理制度很难推动员工全面成长，以及为什么这两个部门各自单独运作的话，效果都不佳。同时，我们也将分析对员工健康成长不利的其他组织障碍，并提供相应的解决方案。
帮助弱势群体：社会福利传统
19世纪末20世纪初，美国进入工业化时代。恶劣的工作环境导致产业工人酗酒成风，也因此带来一系列相关的社会弊病。像亨氏公司创始人亨利·海因茨（Henry Heinz）这样的企业家将员工视为需要照顾的孩子，并为他们提供帮助和保护。从家长制传统衍生而来的人力资源职能今天有个特殊的名词：福利。福利副总裁（同时负责薪级表的也可称为福利和薪酬副总裁）通常向首席人力资源官（chief human resources officer， CHRO）汇报工作，后者则对首席执行官（CEO）负责。
福利团队历来提供两种类型的服务，这两类服务都与员工的情感健康有最直接的关联：一是医疗保健计划，二是员工帮助计划（Employment Assistance Plan， EAP）。后者起源于戒酒计划（sobriety program），但现在的关注范围已扩展到包括药物滥用在内的其他心理问题。今天的员工帮助计划在抑郁、焦虑、育儿和亲子关系挑战以及职场暴力等方面为员工提供咨询。98%的大公司都为员工提供此类服务，通常包括免费咨询和转诊，即转到心理健康诊所进一步检查治疗。
尽管员工帮助计划作为一项福利方案已经普遍存在，但其利用率低得可怜，只有4%。这一计划在设计之初就遵循隐私和机密原则，通常在不为人知的情况下进行。然而直到今天，该计划依旧让人有强烈的耻辱感。员工担心，接受雇主提供的心理健康服务会让其遭遇歧视甚至处罚。
福利团队也会通过医保计划为员工提供心理健康服务。特别严重的心理疾病患者通常会由员工帮助计划转到医保计划内的心理咨询师或精神科医生那里接受诊断和治疗。临床医疗占据了企业绝大部分与心理健康有关的花费。员工健康保险可覆盖心理咨询、心理治疗、住院病人心理治疗以及心理药物等诸多方面。许多员工帮助计划甚至就是医保计划的一部分，由同样的母公司直接管理。
所有这一切表明，员工认为只有情绪相当低落和健康状况非常糟糕的人才需要员工帮助计划和心理保健等支持项目。员工固然感谢公司提供这样的服务，但同时也倾向于把任何贴着“心理健康”标签的福利方案视作精神疾病的委婉说法。因此，尽管福利团队极富创造性和专注力，对员工的投入也日益多元化，但仍然很难改变员工的固有观念，即员工帮助计划只是提供一些补救性服务，并不能真正促进员工在职场的蓬勃发展。
学习与发展：提升员工技能
与福利部一样，学习与发展部（Learning and Development）也可以追溯到工业革命时期。工业化浪潮兴起之前，工人的技能要么是在工作中掌握，要么是通过一对一的学徒训练获得。伴随着工业化的发展，工厂需要适应前所未有的大规模生产的步伐，于是开始面向更大的群体进行培训，当时的培训教室就在车间外面。
由于需要快速有效地雇用大批员工，机械工程师弗里德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）所推行的科学管理原则得到了广泛应用。机器本身的运行速度极大提升了生产效率。在泰勒看来，下一步顺理成章地就应该是提高机器操作者的工作效率。实证研究表明，应该可以探索出一些最佳做法，以减少精力的浪费，并同时实现生产效率的最大化。泰勒的想法逐渐演变成为现代人力资源管理体系中学习与发展部的某些职能。该部门负责员工培训、技能提升，以及学习和职业发展，目的是讓他们的工作绩效更优，工作效率更高。学习与发展副总裁（有时也被称为“人才副总裁”或“人才与发展副总裁”）通常向公司首席人力资源官汇报工作，与福利副总裁同级。
尽管多少有些让人感到遗憾，泰勒的机械工程专业背景确实决定了他推行的科学管理方法也带有一定的机械性。他侧重于采用工业工程学、业务流程管理以及物流等方面的研究发现，却忽视了心理学的相关成果。泰勒将人机器化，没有意识到人与机器在工作中的本质差别。尽管如此，他推行的科学管理原则几十年来经久不衰，影响深远。时至今日，大量的企业培训仍然延续了这一传统，而忽视了人本身是如何学习与改变的。
例如，即使在泰勒生活的年代，心理学家赫尔曼·艾宾浩斯（Hermann Ebbinghaus）就已经证明，如果没有重复，一次性掌握的知识几乎很快就被遗忘，遗忘的比例在月底会达到90%。然而，大部分企业培训项目都没有遵循这一规律。企业总是提供一次性的冗长课程，而不是缩短培训时间、提高培训频率。此外，我们知道，无论是个人的优势，还是工作动力和知识储备，没有两个学习者是一模一样的。然而，大部分企业培训采用的方法千篇一律，结果让有些人觉得枯燥乏味，另一些人听得一头雾水，而大多数人无法得到启迪，毕竟这些人还没有做好学习的准备。
哈佛商学院教授迈克尔·比尔（Michael Beer）生造出“培训大劫案”（the great training robbery）一词，用以描述浪费在无效培训上的巨大支出。高达90%的企业学习计划都有设计缺陷，其有效性也因此被降到了最低。二十国集团（G20）中的公司每年在这些项目上花费约4，000亿美元，其中3，600亿美元都打了水漂。
部门间脱节不利于员工健康成长
在许多现代人力资源管理体系中，福利部和学习与发展部是两个完全孤立或部分孤立的子部门。前者关注员工的身心健康，后者关注员工的业绩表现。然而，在今天的职场高压环境下，员工的情感健康与职业发展需求息息相关，密不可分。当我们在与极度不确定性抗争时，压力管理能力同样也能确保职业发展的可持续性。现代职场人如果缺乏情绪控制力就不能成为成功的领导者，比如他们若无法克服焦虑心理，就無法战胜职业波折。然而，今天职场上存在许多迫在眉睫的问题，如职业倦怠症、职场孤独症和职场归属感，它们恰恰就处于这两个部门各自管理范围的边缘地带。
有些公司的福利高管和学习与发展高管（我们在研究时有幸与他们中的许多人合作并从中受益）很有前瞻性，他们正在通过频繁的交流与合作弥补这一鸿沟。他们共同向公司首席人力资源官汇报工作，而这些人力资源官同样理解他们这样做的意义，并在公司高层率先垂范相互协作。
然而，许多公司的福利部一直和学习与发展部相互独立，因而无法以全局视角培养员工。2017年，本文作者之一加布里埃拉（Gabriella）对美国一些大公司存在的部门间脱节现象进行了研究，目的是了解每个部门如何看待自己与其他部门工作重叠的现象。然而，由于这些部门常常对彼此知之甚少，因此很难得出明确的答案。
有时，这样的分化会让各个部门各自为政。例如，今天所有的员工帮助计划都包含了某种形式的减压咨询。此外，一些福利团队也提供单独的压力管理或复原力培训方案。这样做当然有道理，毕竟心理有问题的员工通常难以承受压力，复原力比较差。我们也知道，培养复原力无论是对于提高劳动生产率还是员工留任率都有好处，管理者和领导者会极大影响团队的身心健康。基于上述原因，公司领导层同样也要接受这方面的额外培训，学习与发展部应提供相关的管理培训。
就在疫情暴发前不久，一家《财富》（Fortune）100强公司的学习与发展团队就向其首席人力资源官提交了一项建议，希望能为公司领导提供复原力培训。福利团队发现后提醒该首席人力资源官，他们已经实施了以减压为目的的复原力计划，并认为再增加一个同样的项目只会让人觉得迷惑不解。这位首席人力资源官并没有把两个团队召集起来讨论，而是就这样不了了之，其结果是领导层失去了一个强有力的培训计划。现在看来，当时确实是一个绝佳的时机，可以培养领导者带领团队克服逆境的能力。
当然，新冠疫情也让我们看到了一线希望，那就是人力资源管理体系中这两个面对面却又相互独立的部门加强了合作。疫情期间，员工及其家属对心理健康的需求井喷，这使得人力资源团队不得不满世界“救火”，还常常为此牺牲周末时间为他们服务。我们第一次发现福利副总裁和学习与发展副总裁同时出现在视频电话中。当双方在同一战壕并肩作战，共同抵御心理防线的崩溃时，才发现自己原来如此迫切地需要对方。这种情绪崩溃既是学习与发展部的关注对象，毕竟它会影响到每个员工的业绩，同时也是福利团队的关注对象，因为它会造成深层的心理风险。
然而，在这种同舟共济的氛围中，新的挑战又出现了。两个部门的成功指标不同，对应的组织职责也不同。福利团队需要严格管理医疗开支，因此常常聘请精算师。在他们看来，员工成长计划若能减少对心理咨询和心理治疗的需求人数，就是有效的。学习与发展团队则与之相反，他们没有权限获取员工的医疗账单，更不用说对其进行跟踪了。对于他们而言，最重要的指标是员工生产率、创新性和留任率。
理论上说，这样的分化应该能产生一种创造性张力，从而为组织提供一个更全面的整体方案。不妨想象一下这幅场景：福利副总裁和学习与发展副总裁同心协力集思广益，为实现两个部门的目标出谋划策。事实上，员工成长项目既能减少医疗开支，也能提升业绩指标，但前提是两个部门从一开始就必须合作。遗憾的是，在实践中，两个团队会采用更简单粗暴的二选一方法来解决分歧，即由其中一个部门主导某一个项目。不管最终哪个部门为该项目提供资金支持，其结果就是该部门主导其设计和成功指标。当我们看重某一种结果而贬低另一种结果时，该项目的目标也就相应变得狭隘，同时受影响的还有组织的收益。
主动出击型组织
无论是员工帮助计划还是企业培训项目都是针对紧急需求出现之后做出的回应，这种反应模式有其历史根源。然而，最有效的介入方式无疑是未雨绸缪，把防止员工出现疾病征兆或有问题的行为视作当务之急，也就是“一级预防”（primary prevention）。只要我们有足够的勇气根据未来很可能出现的结果立即采取行动，就能够取得事半功倍的效果。企业领导者必须高瞻远瞩，提前在人力资本上做好规划，了解即将到来的变化对员工产生的影响，发现能够平息动荡的方法，并对员工进行相应培训。
在身体健康方面，福利团队一直具有前瞻性，采取的是“防患于未然”的措施，确保员工的健康保险能够覆盖政府建议的所有预防性医疗服务，如疫苗接种等。他们向专家和首席医疗官征求指导意见，了解最新的防病保健趋势。他们主张提供健身房会员卡这样的福利项目以帮助员工预防心脏病，或提供戒烟指导以降低肺癌的发病率。这样做既延长了员工生命，同时也减少了个人和公司的医疗支出，是真正的双赢。
然而，在心理健康领域，“一级预防”措施往往难以奏效，其中究竟有哪些障碍？
答案是多方面的。其中之一就是福利团队和学习与发展团队的诉求不一样，前者关注员工的疾病成本，后者关注员工的发展指标，两个部门的相互割裂导致公司无法从整体视角采取行动以防患于未然，其结果只能是互相伤害，很难专注于发展将两个部门联合起来的核心能力。
第二个障碍源自对人类心理的一种根深蒂固的偏见。时至今日，一些有影响力的企业领导仍然不把员工的心理健康视作他们应该承擔的责任。这或许与他们本人的奋斗历程有关，即自己所在的公司也缺乏支持员工的企业文化。即使在某种程度上他们也认同身心健康的员工表现会更好，但并不觉得需要为此做出任何改变。他们中的有些人则认为员工帮助计划的使用率过低，证明员工不需要此类帮助。个中原因当然是员工的羞耻心在作祟，不过有时该计划的服务质量也确实太差。
第三个障碍则是很难证明对员工心理健康的投入会有怎样切实的回报。任何一个人力资源管理项目都需要预算，诸如复原力指导和创新培训这样的大项目最终都会由公司首席财务官（CFO）或其副手审批。首席财务官关注的是效率。就这样的投资而言，他们想知道能节约多少成本以及能产生多高的效率。
员工健康成长强调的是效果而非效率。高效的解决方案能以最小的代价更快地产生相同的结果，而有效的解决方案则能让我们得到最好的结果，两者的区别毋庸置疑。培养员工与各个团队快速建立融洽关系的能力，以及建设性规划未来的能力，可以阻止不良结果的产生，并同时提升工作业绩和员工留任率。要清晰看到它们之间的因果关系链，显然需要使用数据回归模型，熟悉常见的心理测量方法，同时在一定程度上对精神疾病的流行病学有所了解。这看上去与标准的商业因果关系链完全不同，里面涉及的因素非常复杂，很难看清其中的关联，也就无法提供值得投资的充分理由。
以短期损失换取长期利益
员工的健康成长需要时间。短视的公司领导只关注眼前利益，不愿对员工进行长期投资。短视主义是职场发展大忌，它不利于提升工作业绩、劳动生产率以及帮助员工获得可持续的成功。然而，由员工健康成长所带来的劳动生产率方面的长期收益却可以让你的投资持续得到回报。
当然，最大的讽刺在于企业已经在某些项目上花费了大量金钱，其结果却总是徒劳无功，既没有提升效率，也没有达到理想的效果。然而，这些项目居然也有人愿意投资。还记得打水漂的3，600亿美元吗？它们是如何通过公司首席财务官的审核的？不过既然存在这种层次的投资，说明大部分企业还是认为他们应该做些事情。这当然是好消息，只不过负责审批重大投资项目的关键人物，如采购、财务、法务甚至是人力资源部门内部的很多人，通常没有这样的专业知识来判断哪些项目能够起到实质作用。有些项目只是表面看上去不错，以循证为基础对它们进行分门别类的管理却不是一件容易事。如果不是这个领域的专家，你会自然而然地资助一个最便宜同时特点最多的方案。在没有能力比较哪个福利方案对员工工作业绩和身心健康影响更大时，花里胡哨的东西就会大行其道，取代真正有价值的方案。
因此，这就带来了第四个同时也是最后一个阻止企业积极助力员工成长的障碍，即对于将行为科学研究转化成实践的担忧：我们是否有足够的认知判断出哪些心理技能对于今天和未来的成功至关重要，同时也能降低心理疾病的风险？科学是否足够精确到可以指导投资？
我们相信，这些问题的答案毋庸置疑。我们拥有超过三十年的数据跟踪，揭示了改善心理健康与降低各种精神和生理疾病风险之间的关系，同时也详细记录了有效的干预措施。
在应用科学领域，我们的行业已经发展到第三或第四代采用新的循证干预（Evidencebased Intervention， EBI）措施和新的平台、工具以及服务来共同支持员工发展并促进他们的身心健康的阶段。
我们的研究总结出五种员工必备的心理技能，以帮助他们在自己所处的行业面临日益动荡、全球化以及自动化的挑战时获得成功。组织也许不能同时应对所有挑战，但我们有充足的证据显示，我们需要开始负责任地做好准备。
上述所有罗列出的障碍都不是无法逾越的，这一点已经从一些知名企业的实践中得到了验证。这些企业专注于员工的健康成长。它们通过最高领导层的合作打破了福利部和学习与发展部之间的隔阂。
在希尔顿（Hilton）全球酒店集团，福利部和学习与发展部的高层领导相互合作，从员工发展所共同期待的结果出发，以全局观为员工提供最需要的支持与帮助。因此，公司连续多年被评为“全球最佳职场”，也因为这些声誉常常击败净利润更高的企业。希尔顿的成功表明，在员工体验上花的钱并不是越多越好，钱要花得明智，没有必要提供诸如高尔夫或干洗之类的额外福利。正如希尔顿执行副总裁兼首席人力资源官劳拉·富恩特斯（Laura Fuentes）所言：“对于我来说，归根结底不只是创造一种工作体验或员工体验，而且是创造一种美好的人类体验。这种体验让人们感到自己被关注、受欢迎，同时也将被照顾。不仅如此，他们也能照顾自己的家人和爱人，他们归属于一个友爱的大集体。”这样一个大胆的愿景需要各职能部门之间的相互合作。
在其他组织，仅仅利用现有的结构和程序是不够的，可能需要一种更激进的方法，即把负责员工成长的部门重新整合（其中包括福利部和学习与发展部所承担的大部分职能）为一个单独的部门，我们称之为“员工健康成长团队”（Employee Thriving Team， ETT）。该团队将负责每位员工的身体和情感健康、个人发展以及职业发展。包括投资者、顾客以及高管在内的利益相关者将依赖这样的团队，确保公司员工这一最有价值的资产随时准备应对即将到来的未知挑战。
员工健康成长团队的主要成功指标将包括马丁·赛利格曼提出的幸福五要素（积极情绪、全情投入、人际关系、生命意义和成就感）以及抗压力、创新力、生产力和前瞻性水平。在这方面的重大投资将由精通行为科学的决策者审批，重点在于一级预防。任何计划的后续资金支持都将取决于员工成长团队中最重要的一些指标是否有显著改善，如员工留任率、工作业绩和医疗支出。
这样重大的结构调整还应仔细考虑福利部和学习与发展部的哪些职能需要被剥离出来，以便让员工成长团队能够专注于其使命。无论是重组还是加强两个部门之间的合作，人力资源管理体系的这种“大洗牌”需要得到的不仅仅是首席人力资源官的认同，还需要得到首席执行官甚至是董事会的许可。所有这些企业领导需要对劳动力准备有一个共识：面对日益不确定的未来，员工的健康成长和敏捷性是公司最强有力的安全屏障。
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