关于目标一定要量化，实际上是个认知误区。不是所有的目标都要量化，一味追求目标量化不仅成本很高，而且可能没有意义。HR 要做的，是给管理者树立正确的SMART 目标管理概念，而不是一味迎合管理者的诉求。
SMART 原则，分别是具体的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以达到的（Attainable）、具备相关性的（Relevant）、有明确截止期限的（Time-bound）。其中，关于目标一定要量化的理解，大约是来自对Measurable（可以衡量的）的误读。其实，这里的“可以衡量”指的是目标应当是可以被细化为以事实为依据的或可以量化的，同时这些验证目标是否达成的数据或信息是可以被获得的。显然，Measurable 所指的是目标应当尽可能做到“能够被衡量”，而非尽可能量化，而能够被衡量也不代表需要被量化。
可以衡量的目标应当尽可能客观，而非尽可能量化。
相比于追求目标的量化，更应当追求目标是客观的。客观的结果像是标准化的尺子，主观的评判则更像是一把凭人为感觉画刻度的尺子。当然，这里并不是否认要让目标量化，能客观地量化目标当然是最好的。但如果是主观地量化目标，则量化就显得没有意义。
可以衡量的目标应当以事实为依据，用事实来衡量。
其实这类职责相关的目标很难量化。公共关系维护的职责要求总经理助理定期与相关机构负责人会谈，定期约见一些关键人物。这些会谈与约见很多时候是没有实质结果，但又必须要做的。如何定义这个目标呢？要围绕这条职责设定目标，则必须做进一步的关键事件分解和关键流程聚焦，定义出总经理助理岗位每月要做的具体事件，以这些事件是否发生为依据来判断是否达成这项职责相关的目标。
可以衡量的目标应当能够被获取，能够被获取的才能够被衡量。
有些管理者强调目标一定要量化，其实是为了逃避自己对员工评价的责任，试图淡化掉员工对目标评价产生的负面情绪。不是所有目标都具备能够被量化的特点，只有当目标可以被量化、相对容易被量化、相对容易被测量时，量化的目标才是有必要的。如果不具备量化的特点，而硬要量化，结果将演变成为了量化而量化，为了考核而考核，让目标管理最终可能演变成一种形式，而不是帮助组织解决问题、实现目标的工具。
当然，这里并不是说量化的目标不好，或以后目标不需要重视量化，而是说组织在设置目标时，不要过分追求量化的目标，不要把一些原本不需要量化的目标非要变成量化的。用过于复杂的方法去追求量化的目标是没有意义的，也是有害的。
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