刘 超,程世振
(1.安徽商贸职业技术学院 电子商务学院，安徽 芜湖 241002；
2.苏州英格玛服务外包股份有限公司 园区分公司，江苏 苏州 215000)
自20世纪80年代我国物业行业诞生以来，经历了40年的蓬勃发展，截至2020年末，我国物业管理在管面积达350亿平米，营收规模为12688.1亿元，预计到2030年将达到3.2万亿元[1]。一方面，在物业行业迎来发展机遇的同时，我们也看到物业规模化发展带来管控难度增加，持续的人工、物料成本的上升带来低效益的经营困境，以及业主对服务标准不断提高的诉求，据此，整个行业呼吁生产力的重构和转型升级；
另一方面，人工智能、大数据、物联网、区块链等新技术的不断发展，给很多行业的发展格局带来很大的冲击，数字经济时代已经到来，运用数字化技术，已成为行业高质量发展的引擎。因此，物业服务行业在内生驱动和外部环境的共同作用下，亟待进行数字化转型，开展物业企业的数字化转型研究具有重要的意义。
(一)物业服务企业数字化转型的内涵与定位
目前，理论界对“物业服务企业数字化转型”或“物业数字化转型”没有统一的定义，有的是结合了物业行业与企业数字化转型的两个方面内涵[2-3]。笔者认为：物业服务企业数字化转型是指物业企业通过应用新一代数字技术，构建数据采集、传输、存储、分析、应用的全闭环管理体系，搭建一个全感知、全联接、全场景、全智能的数字世界，从而推动物业企业的决策方式、商业模式、业务运营、组织形态及企业文化等全方位的转型升级。
过去谈到物业的数字化转型，更多的是涉及物联网、大数据、云计算、5G等技术的运用，也就是偏重技术性的名词，如今，转而谈及了数字资产的建设、数据生产要素、数字治理等社会性的词汇。把握物业服务企业的数字化转型，需要明确转型的定位，即不是单纯的物业管理、服务与经营过程中的技术应用，还要强化数字化思维的应用，聚焦平台的运营，调整既有的企业战略，重构现有的组织架构、服务模式、管理方式、企业文化等。
(二)物业服务企业数字化转型的价值目标
1.内部价值目标
通过数字技术的应用与数字资产的建设，物业企业可以“线上+线下”的方式结合进行流程重塑，将内部的客户服务、秩序管理、环境管理、工程保修等多部门业务有效地串联起来，搭建自动化、智能化的线上业务处理体系，各环节的流程监控性更强，各项业务数据的获得即时、便捷，实现了业务赋能与管理赋能。此外，基于物联网的传感技术对门禁监控、给排水系统、电梯等能实现智能诊断、实时响应和远程化集中管控。所以，从内部价值目标角度来说，数字化转型提高了企业运作效率，有利于在各项运营费用不断高企的环境下降低企业的成本。
2.外部价值目标
当前，随着生活品质的提高，业主对物业服务的需求更加个性化、多样化与高质化，物业服务企业通过数字化转型，以线上方式开展业主的缴费、报修等一站式服务，还可以通过大数据分析获取业主的需求，提升了业主的服务体验感和满意度。近年来，社区商业的蓝海被挖掘出来，除了最基本的业务服务之外，物业公司可以借助数字化转型的契机，挖掘各类社区需求，以拓展增值业务，有利于重塑企业的价值链，实现物业企业资源与社区需求的互补，达到互利共赢的目的。
(一)物业服务企业数字化转型的现状概述
1.政策上加大了对物业数字化转型的推进力度
2020年12月，住建部出台物业行业的重磅文件——《推动物业服务企业加快发展线上线下生活服务的意见》(建房〔2020〕99号)，提出了要利用人工智能、大数据、物联网等技术构建物业管理智慧服务平台，实现与科技、金融、快递等第三方平台的互联互通，并指出要全域全量采集数据[4]。在随后颁发的《关于加强和改进住宅物业管理工作的通知》(建房规〔2020〕10号)中，同样强调了要强化智慧物业管理服务能力的建设，要采集、汇集、共享与物业服务相关的数据，提升物业的数字化管理的能力[5]。近年来各类政策的相继发文，充分反映了政府与行业对物业数字化转型的愈加重视。
2.实践中企业已积极试水数字化转型
1.慢性肝炎结节一般是局部废弃，肝脏作高温处理，如果病变面积大则全肝废弃。其它内脏器官和胴体无可见病变者，仍可按市场鲜销处理。
自2012年起，我国物业服务企业开始探索数字化建设，并在近几年，尤其是在疫情后，加快了数字化转型的步伐。当前，实力强劲的物业企业设置了独立的数字科技子公司或部门，具备一定的数字化研究基础能力与技术商业化能力，如长城物业的一应云，龙湖物业的千丁云等，中小型的物业企业限于资源投入不足等因素，往往联合一些IT公司共建数字化资产。物业企业数字化转型的内容主要包括如下三个方面：
(1)内部管理运营方面。主要是针对企业内部业务开展数字化建设，如：企业ERP系统、客户信息管理的CRM系统、电子巡视、工单管理等，这些系统改变了过去依赖人工线下操作的弊端，串联了原来的各岗位人员相互割裂的“点”，形成了管理上的智能化闭环，在提高企业运营效率与降低内部管理成本方面起到了较大的作用。
(2)基础设施建设方面。主要是围绕物业服务空间的基础设施进行数字化建设，如：智慧安防、智慧通行、设施设备管理等，据《2021中国地产数字化转型报告》反映，智慧安防、智慧门禁与智慧车行等通用型场景的行业通识率较高，头部50强房企应用率在90 %以上，而如智慧大屏、智慧健康、智慧设备等应用程度较低，头部50强房企应用率在30 %以下，很多项目只是为了提升亮点促进前期销售[6]。
(3)客户服务方面。主要是为了满足业主的需求开展数字化建设，如：利用微信小程序、手机APP开展报事报修、物业缴费等，甚至有的物业企业积极尝试运用数字化技术拓展社区消费、生活服务等业务，据《2021中国地产数字化转型报告》反映，客服管理系统和收费管理系统在智慧社区的建设中应用率最高[6]。
总体来说，我国物业企业的数字化建设取得了积极的成果，但仍处于起步探索阶段，在未来的数字化转型中仍然面临着很多的机遇与挑战。
(二)物业服务企业数字化转型的问题审视
著名学者萨尔德哈研究指出，传统企业的数字化转型失败率超过70 %[7]，而据《2020中国企业数字转型指数研究》反映，2020年在我国所有开展数字化转型的企业中，转型效果显著的只有11 %[8]。可见，企业数字化转型的难度非同一般，物业服务企业需要正视转型中所面临的问题。
1.意识层面
2.资源层面
物业服务企业的数字化转型需要资金与智力资源的投入，但物业行业的整体利润率偏低，中小企业难以投入足够的资金支持数字化建设。此外，数字化转型成功的关键在于人才的竞争。据某调查反映，很多企业在数字化转型中面临的最大问题就是如何培养和留住数字化人才[9]，这在另一份匠人科技的调查中同样有所体现，该调查揭示：在办公物业数字化转型所遭遇的阻碍中，人才储备不足占比最高(达36 %)。现实中，物业企业缺乏既懂业务管理又懂数字化技术的人才，这已成为制约其数字化转型的瓶颈。
3.技术层面
其一，客观上来说，物业服务的应用场景较多，无成功的固定模式，需要根据场景定制，构建相应的数字化功能或应用，这给物业数字化转型带来困难；
其二，数字技术更新迭代速度较快，技术寿命较短，随着时间的推移，一些花了“大代价”新建的数字化资产很可能会面临淘汰，这减缓了数字化转型的动力；
其三，物业数字化转型中会出现很多的技术种类，既有终端应用技术，也有平台架构技术，如果这些技术标准不统一，会导致彼此不兼容，形成“信息孤岛”，无法互联互通，降低了数字化转型的整体价值。
(一)强化数字化意识，做好系统性、前瞻性的战略规划
树立数字化意识与思维，做好数字化转型的战略规划，是推动数字化转型的先导。其一，物业服务企业应由主要领导人牵头开展数字化建设工作，防止在困难阻碍面前无法推进工作。企业领导人应树立数字化的战略思想，摒弃短期思维，放大眼光与长期收益的格局，同时，在企业内部统一思想认识，让大家认识到数字化转型的重要性与必要性。其二，物业服务企业应充分做好数字化转型的调研工作，在此基础上联合物业行业专家、相关技术公司负责人共同研制企业数字化转型的战略规划，规划方案不仅要具备系统性、可操作性，而且需要有一定的远见性，经充分的论证后分步推进实施。
(二)整合资源，持续化、合理化投入数字化转型的发展中
应该看到，物业企业数字化转型并非一朝一夕，而是长期的推进过程，需要整合资金与人才资源持续地投入。其一，在资金方面，物业服务企业应“算大账、算长期账”，应根据自身的资源禀赋，制定合理的资金投入计划，拟定数字化建设的专项资金，保障数字化转型的顺利开展。其二，物业企业的数字化转型对人才要求较高，他们应通晓物业行业的业务，掌握数字化技术并具备开拓创新能力、研发能力等，因此，物业企业应构建“内外结合、混合多元的”的数字化人才团队，既要通过体制机制培养内部的数字化人才梯队，也可外包技术团队或聘请资深技术顾问，形成推动企业数字化转型的“跨界”组合。这其中，培育一线从业人员的数字化管理团队既是重点，更是难点，物业企业要加大从业人员数字化技能与素质的培训，不断适应数字化转型的需要。
(三)推进平台建设和数字标准化，助力打破“数字孤岛”
只有让物业服务各环节的数据互联共通，数字化转型才能发挥最大的价值。为此物业服务企业应通过平台建设和数字标准化，打破“数字孤岛”。其一，物业服务企业应搭建共享的技术平台，并完善技术管理规范，明确共享属性和权益，增进各类数据资源的互联互认，稳步推进物业大数据的开放共享；
其二，数字标准化是数字化转型的基石，物业服务企业需要构建良好的内部数据治理机制，通过数据标准的梳理，建立起数据分类、数据收集和存储的管理办法[10]，实现主数据的统一化。
(四)开展组织变革，适配数字化转型的需求
数字化转型促进了物业企业生产力的发展，客观上也要求生产关系匹配变革。其一，为适应市场的需要与业主的需求，数字化时代需要物业企业转变传统的层级架构，通过组织的扁平化，机构的合并化和团队的项目化，打造出能快速作出决策的、敏捷型的数字化团队；
其二，数字化时代要打破物业企业各部门、各项目的壁垒，改变彼此之间不配合、不协同的弊端，构建起一个数字共享、价值统一的开放式组织。
(五)发挥协会作用，引领行业的数字化发展
物业行业协会作为行业的自律性组织，应充分发挥其对行业数字化转型的“引领者”“协调者”等角色作用。其一，行业协会应组织制定数字化转型的相关团体标准，开展团体标准达标认证工作，以标准促进行业数字化转型的规范性发展；
其二，行业协会应搭建企业数字化转型经验交流、学习与研究的平台，通过举办物业服务行业数字化建设相关的交流会、论坛等，邀请标杆企业分享数字化转型实践模式与经验，提供企业间深度交流和学习的机会，带动中小物业企业的转型发展；
其三，在行业内部做好数字化转型方面的评比，遴选数字化建设的行业典范，并设置表彰奖励，加以宣传造势，能发挥正面典型的示范引领作用。