陈美正
项目制管理已成为企业经营管理的必修内容。如何开展项目管理、如何保障项目成功、如何设计并应用考评工具、如何激发项目团队创造价值等等问题，是摆在各级管理者面前急需解决的。本文通过分析企业在项目管理中现存的主要问题，探究考核评价机制在项目管理中的应用，为企业高层管理者和相关专业人士提供一定参考。
一、研究背景
博圣生物致力于中国出生健康事业，自2003年成立至今，专注于出生缺陷防治事业，逐步成长为中国领先的出防整体解决方案提供商，在渠道销售、研发、生产、临检等业务领域持续发展，现有员工1000余人、年业务收入逾10亿元。2018年初，公司启动战略咨询项目，同时由职能型组织向弱矩阵型组织过渡；
到2023年，战略规划和执行能力稳定提升、弱矩阵组织阵型已经明晰、项目管理机制基本完善。但是，重大项目的落地、项目成功率、员工项目参与度和满意度等表现几年来一直不理想，项目制管理陷入瓶颈。通过多方调研访谈，提炼出存在4个方面的问题。
1.项目来源问题。接近50%的项目，未经过充分的商业论证和立项评估，导致从项目启动开始，在项目实施过程中项目成员感觉“不靠谱”，严重影响项目的正常开展。
2.资源问题。高管不重视、上级支持不够、资源调配难、人手不足等，重重困难导致难以完成项目目标。
3.效率问题。项目需要额外投入，但并未产生额外收益，反而是增加了很多“低效”的工作量。
4.意愿问题：日常工作很多，不愿因为参与项目而影响本职工作的完成、影响个人绩效评价；
信息收集耗时耗力，不愿投入精力做精细化管理；
预期的激励与达成项目目标所投入的努力和辛苦相比较不公平，导致参与意愿低。
笔者作为公司项目管理委员会（公司PMO）成员和人力资源工作负责人，与公司高层管理团队一起高度关注存在的问题，积极寻求改进方案。历经几轮专题研讨，管理团队共识到项目制考核评价机制的突破是关键，2021年7月指示人力资源部从公司战略规划出发、贯穿项目管理全生命周期、以公司战略达到为终局，设计一套符合项目制管理特点的考核评价工具并推广应用。一年多来，笔者提炼出了一些工具方法，经实践应用已初现成效，本文分享了从理论到实践、到应用可行性的整体思路，希望对陷入类似困境的高管团队、项目管理人员或人力资源从业者有所帮助。
二、主要研究内容
1.主要目标。运用项目制管理和考核评价的基础理论，面对公司项目制管理需求和存在问题，尤其是提升重大项目的落地、项目成功率、员工项目参与度和满意度等需求，论述“项目制管理的考核评价工具”如何设计并发挥作用。
2.主要内容。以博圣生物公司为研究和实践对象，通过长达5年的一线观察与实证，访谈包含高管、中基层管理人员、一线员工在内的数百名员工，收集并定性定量分析相关原始信息，对战略管理、项目管理、考核评价等工具的应用及其可行性进行评估和分析，提炼出能够提高项目成功概率、能够确保达成预期商业价值和成果的一些“良好实践”。同时，对应用中存在的问题提出针对性的改进建议。本文具体内容包括：阐述“项目制管理”和“考核评价”的定义、基本内容、特点；
实践提炼及应用的可行性；
提出需要注意的问题及改进建议。
三、项目制管理和考核评价概述
1.项目制管理概述。项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作，例如开发新产品、改进某个业务流程、新客户合作、新项目入院等，有特定的目標和可交付成果、明确的起点和终点。项目是组织创造价值和效益的主要方式，可以驱动变革、创造商业价值。
项目制管理又称项目管理，是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的要求，把任务当成项目管理，像管理项目那样去管理企业或部门，项目管理使组织能够有效且高效地开展项目，应被视为组织的战略能力。它具有灵活性、适应性、效益性、应用性等管理优势，体现为强调共同目标、规模可大可小、跨职能协同、能力互补、创新性等管理特点，完全符合高绩效团队的特征、管理模式创新的趋势，非常值得深入研究。
项目全生命周期是项目从开始到结束所经历的一系列阶段，包括开始项目、组织与准备、执行项目工作、结束项目4个阶段，结合战略管理的制定、实施、评价3个阶段，本文按启动/规划、执行/监控、完成/收尾3个阶段来阐述。
2.考核评价概述。考核指考试和核查，评价是对一件事或人进行判断、分析后的结论，是对价值的衡量、评定，为更精准表达企业管理活动中的考评内涵，本文采用“考核评价”一词来阐述。
考核评价常用于绩效考核，指考核者对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程，本质上是一种过程管理，具有体系性、效益性、实用性等管理特点。
由于外部及内部因素处于不断变化之中，战略面临不断调整与修改，战略评价强调管理者需要重新审视外部与内部因素，及时了解哪个战略管理阶段出了问题，并采取纠正措施。无论是绩效考核还是战略评价，与项目管理控制的内涵是一致的，都需要应用了本文想要重点阐述的考核评价方法和工具。常用的考核评价工具：目标管理法、KPI法、量表法、比较法、关键事件法、述职等。
四、考核评价在项目制管理中的实践探索
1.项目分层分类。根据公司战略规划、年度核心任务，每年年初发布项目计划及重点项目申报方向，按项目重要性、先进性、预期效益和项目发起等因素将项目分为公司层、板块层、中心层，通过分层形成了项目的“点-线-面”网络，以确保公司项目组合管理的有效性。项目分层由各级PMO组织评估小组成员进行评价，各层级项目的价值、特点、项目发起组织等主要内容如下。①公司层战略项目是以公司中长期战略规划为基础的，为保障公司中长期持续健康成长，锚定极具战略价值的、少而精（3-5个）的核心工作或产品体系，由公司PMO发起、由核心高管亲自挂帅担任项目总监，并作为关键事件列入公司的组织绩效考核。战略项目具有技术难度大、创新点多、处于国内领先水平等特点，公司自有技术产品开发项目优先纳入公司层项目，同时，要求项目周期不少于6个月、项目工作量不少于300人/天。②板块层山头项目是由营销板块、研发板块、保障板块、职能板块等提出的，具备较大战略意义的，例如模式创新、新品样板点建设等，需要跨中心或多部门协同的项目，经公司PMO审议后，作为关键事件列入板块的组织绩效考核。山头项目具有技术难度较大、较大创新、处于行业领先水平等特点，要求项目周期不少于3个月、项目工作量不少于200人天。③中心层靶点项目聚焦某项重点工作（包含产品或客户），以保障项目成功、专业能力提升，由部门负责人或资深高P员工担任项目经理，经中心PMO审议后，作为关键事件列入部门的组织绩效考核。靶点项目具有一定的技术难度、一定的创新性、跨职能协同性等特点，要求项目周期不少于2个月、项目工作量不少于100人/天。
按项目特点、适用场景将项目分为业务类、技术类、管理类3类，其中，技术类项目包括新品开发与注册、产品升级优化、技改、技术与应用模式创新等具备技术开发性质的工作；
业务类项目包括新客户占点、项目入院、产品推广、运营上量、业务模式创新等具备营销性质的工作；
管理类项目包括流程重组、效能提升、降本、管理模式创新等具备管理创新性质的工作。
根据项目分层分类，明确不同的项目发起人、项目指导（看护）、项目经理人才画像、项目立项及监控、考核激励等管理机制，有利于责权利的清晰、提升项目管理效率。
2.全生命周期管理的考核评价。按启动/规划、执行/监控、完成/收尾3个阶段，将战略管理、项目制管理和考核评价体系联动起来，不同阶段的考核评价方法和工具不同，根据公司实际需要可以灵活设计组合。
在启动/规划阶段，公司战略制定需要完成“3定”工作，即定控制点、定目标和定策略，输出中长期战略规划（SP）和项目组合计划。基于战略规划和项目组合，由公司PMO组织进行项目分解，启动市场调研、商业论证等立项前期准备工作，组织开展立项评估，完成包括定项目目标（含项目评估目标）、定项目经理、定关键里程碑的“3定”工作。该阶段的考核评价方法和工具包括立项评估、关键成功要素法、KPI法、目标责任书等，以评估项目启动阶段的工作表现。
在执行/监控阶段，通过公司战略实施将战略规划转化为关键任务或项目，并明确组织保障、人才、激励等可以确保战略落地的管理机制。基于战略实施中的管理机制，由公司PMO组织完善进度管理、成本管理、质量管理、风险管理等项目管理机制，并不断提供项目经理培训、资源调配平台、信息化工具等赋能手段，以确保项目的有效执行。该阶段的考核评价方法和工具包括看板、关键事件法（主要应用于里程碑评议）、项目制考核、绩效复盘等，以评估项目执行过程的绩效表现。
在完成/收尾阶段，公司战略评价需要完成内外部环境的审视、评估战略实施的效果并调整战略。基于战略评价和战略调整，由公司PMO组织进行项目调整、项目验收、项目收尾等工作，将项目交付给客户及运营团队、释放项目团队资源、形成组织过程资产。该阶段的考核评价方法和工具包括验收评议、述职、调研访谈等，以评估项目的整体绩效表现。
笔者重点推荐3个考核评价工具，包括立项评估、里程碑评议和绩效复盘，应用得当将确保项目管理的成功。其中，立项评估回答了为什么要做、凭什么投入这么多资源、接受哪个层级PMO监管等问题，极大解决了项目管理的“项目来源”、“资源”等问题。里程碑评议作为过程管理，对进度条、关键可交付成果等实施阶段性验收，项目监管团队持续关注、以终为始、严谨严肃的工作作风，会对项目团队产生促动作用，很好解决了“资源”、“效率”等问题。绩效复盘作为事后管理，以量化指标为依据，运用一对一谈话或全员参与、反思、头脑风暴、集体决策等工具，对成功实践、存在的问题、如何改进等达成共识，可以解决“效率”、“意愿”等问题。
对项目团队的绩效考核采用项目制考核，评价指标包含时间、成本、质量、风险等，本文特別倡议加强对PMO、项目发起人、部门一号位等组织和管理者的考评，从设计、论证、决策、过程控制、效益产出、组织实施、组织可持续发展等维度进行评议， 强化管理责任、体现考核评价的导向和监控作用。
3.考核评价后的3个应用。①组织能力提升。把任务当作项目进行管理，项目管理能力应被视为组织的战略能力，正如党的二十大报告提出的对人民军队的能力要求是“全面加强练兵备战，提高人民军队打赢能力”、“打赢能力是维护国家安全的战略能力”，企业的组织能力建设也是如此。聚焦公司层面的战略项目，集中优势资源做到“大战必赢”，在考核评价机制落地的基础上，洞察行业和竞争环境的变化，以高效的项目制管理巩固公司核心竞争力，同时坚持战斗力标准、坚持以战领建、以战代训，不断提升组织和个人能力。②多元化激励。考核评价离不开激励，公正合理的价值评价为价值分配、论功行赏提供了保障，以提升团队和员工的意愿度和满意度。多元化激励包括项目开发奖金、按业务收入或利润的超额项目提成、在品牌或知识产权等无形资产提升的单项奖励、因执行力不足或违规违纪造成重大失误的负激励、荣誉或晋升等非物质激励等多种形式。多元化激励还表现为因激励对象分类的不同设计不同激励方式，例如分为板块或中心、团队和个人，在设计项目开发奖金时结合项目团队在项目全生命周期中的表现，根据项目层级及评审得分设置不同梯度的项目奖金基数，结合项目制考核，采用评议结合、二次调节分配等机制分配到个人；
例如激励对象分为一线营销人员和中后台职能人员，在设计超额项目提成时，一线营销人员按业务收入计提、中后台员工按降本或利润计提。③管理标准化。及时的、动态的、体系的考核评价有助于发现问题和提出改进措施，为管理机制的调整完善提供支撑。企业的持续发展离不开标准化的经营管理模式，“流程+组织+IT”是运营和变革的3要素，将能力建在组织上，通过管理机制的体系化和标准化，促进形成公开透明、正向、多元化的高绩效团队。
五、应用中需要注意的问题及建议
本文提到的项目制管理考核评价涵盖范围广泛、涉及对象众多，在应用中需要注意的几个关键点包括：①人才和能力保障。公司战略规划和落地需要“高大上”的领导班子、实施全过程项目动态管理需要高素质的项目管理人员，具备“系统思维、创新意识”的管理人才培养是一个长期工程，需要建立人才培养规划及实施方案。②宣传到位。在领导班子理念共识的基础上，专业职能人员要协同各级管理人员开展宣贯工作，让每一位管理人员理解管理体系和工作原理、让每一名员工理解管理工具和方法，尤其是绩效和激励机制，只有理解了才能认同，只有认同了才能力出一孔。从笔者的多年实践来看，一套设计完美、出发点很好的方案，实施结果大打折扣的一个主要原因是宣传不到位，例如宣传的人不合适、宣传的方法不有效。③必要的变化管理。公司层面要建立标准化的管理体系，明确考核评价的方法及应用，并与薪酬调整、人才选拔、职级评定等挂钩起来。但，不同业务发展阶段、不同组织、不同项目、同一项目内不同工种共存情况下，相对灵活地进行例外处理是必要的。
（作者单位：浙江博圣生物技术股份有限公司）
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